举办展会流程及注意事项

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核心提示:跨国公司对于上新项目极为谨慎。但一旦决定上马,就会高水准组建项目团队。其中最主要的土办法是,以优厚的薪酬选聘有经验的项目经理,一起去选配能干的团队成员,以聚集战力。可能本公司这样共要的人才,朋友定从组织组织结构引进,包括从竞争对手那里“挖角”!

  一、根据项目性质选则团队人数

  所谓项目性质,大体可做以下定位分析:

  1、是专业性展会(B2B),还是消费性展会(B2C),或是专业与消费相结合的展会(B2B+C)。在B2B+C展会中,要选则是B2B为主,还是B2C为主。

  2、是面向国内外市场的展会,还是面向国内市场的展会;在面向国内市场的展会中,要选则是面向全国市场,还是面向区域市场(如华南地区,中西部地区等),或面向某省甚至于某一城市的市场。

  3、是以制造商参展为主的展会,还是以代理商参展为主的展会。

  4、是拟创办大型展会,还是中型或小型展会(当时人认为,展会面积2为平方米以下为小型,2-10万平方米为中型,6-10万平方米为大型,其上为超大型)。

  5、是制度化举办的展会,还是临时性、阶段性举办的展会。

  6、是政府创办的展会(包括政府主办,公司承办),还是公司自行创办的展会。

  7、与非 会议或活动型展会。

  在科学定位展会性质后,方可规划项目团队成员人数。且看三例:

  例一:

  某展览公司异地创办专业性展会,展会主题是新的(公司从未做过),选则的地点是中西部某省会城市,展会面向省域市场,首届展览面积规划为0.5-1万平方米(展位数3000-43000个)。这样,项目团队人数可控制在10人以内,其中可配置3名实习生。

  例二:

  某展览公司异地创办专业展会,公司熟悉展会主题,并在本地举办多年。一种生活创办属于跨地群克隆展会。如或多或少因素与例一相近,新项目的销售人员可依托原有项目团队,或增加1-3名新人,但须增加营销和运营的人手,共要各配1人。

  例三:

  某国家级部委决定在东部地区“北上广”之外的某大城市创办专业展会,提出展会面向国内外市场,首届展览面积要求达到10万平方米左右(展位数在30000-30000个之间);某展览公司接受外包,负责展位销售并和专业观众邀约工作。该公司项目团队人数应在20人左右,其中可配置5名实习生。

  一般而言,单独新上的项目,团队用人要多于老项目。由于 是项目市场需用开发,团队成员普遍面临业务生疏的困难(主要指夹生悉展会所服务的行业),新项目所在地的公共关系(包括与展馆的关系)需用磨合,什么都有有需用花更多的人力都还都都还可以 奏效。

  二、展会团队成员构成应与项目性质相匹配

  项目团队均须应配备营销、销售和运营三方面人员。

  对于新项目,营销、运营人员尤显重要。一是可能新项目需用在推广和客服上比老项目下更多的功夫,怎么才能 让市场难以开拓,直接影响展位销售;二是可能新到一地办展,或多或少公共关系需用拓展,可能像老项目那样轻车熟路。

  项目性质不同,团队成员的构成将有所不同。如:面向国外市场的项目,其成员需用懂外语;主要同制造商打交道的项目,其成员中需有懂专业或熟悉相关专业的人;如是承接政府外包服务的项目,其成员中需有善长和政府机关沟通的人;如是消费性项目,其成员中需有善于在展会现场正确处理危机的人;如是会议型展会项目,其成员中需有善长筹办会议、熟悉事件管理的人。

  三、团队成员素质应符合新项目经营的要求

  可能新项目困难大,变数多,都需用成功存在诸多不选则性因素,因而经营压力比老项目大什么都有有。从一种生活意义上讲,新项目团队成员的整体素质应优于老项目。

  但实际状态是,展览公司中或多或少有经验的老员工从当时人收益出发,多不你会尝试新项目。故此,不少公司在决定上马新项目时,往往大胆启用新人,一方面发挥新人的“冲劲”,一方面为新人提供发展可能。然而,以前做的风险很大,包括项目失败的风险。可能项目失败,新人难免成为“炮灰”。

  怎么才能 才能 让新项目团队具有较高素质和较强活力,经常是展览公司管理层头疼的什么的问题。

  四、项目经理是新项目团队建设的关键

  俗话说,兵熊一有有一个,将熊一窝。一有有一个好的项目经理都需用带出好的团队,老项目这样,新项目更是这样。

  在我看来,好的项目经理首这样德行操守好,若不好最终会使团队离心离德,分崩离析;其次要有管理能力,懂行,盘得住人,在团队含高威信;再是扛得住压力,在困难身旁不退缩,都都还都都还可以 千方百计克难攻坚,带领团队实现经营目标。这三条缺一不可!

  五、公司应为新项目团队提供资源和智力支持

  新项目团队在组建之初需用公司提供更多的资源,包括优厚的薪酬安排、明确的管理授权,资金、公共关系的充分投入,等等。“又想马儿跑,又想马儿不吃草”的老板,最好莫做新项目。

  一起去,公司要为新项目团队鼓劲,积极出主意,想土办法,实嘴笨 在帮助排忧解难,让朋友感到有后盾。为新项目团队提供专门的培训,则是必不可少的智力支持。

  六、借鉴跨国公司的有益经验

  跨国公司对于上新项目极为谨慎。但一旦决定上马,就会高水准组建项目团队。其中最主要的土办法是,以优厚的薪酬选聘有经验的项目经理,一起去选配能干的团队成员,以聚集战力。可能本公司这样共要的人才,朋友定从组织组织结构引进,包括从竞争对手那里“挖角”!

  人的因素第一,上新项目需用这样!

  来源:中国经济网文\张凡

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